La matrice SWOT (ou FFOM en français), dans le milieu des stratégies d’affaires et du marketing, généralement, tout le monde la connaît. Cette matrice prend la forme de quatre quadrants, chacun reprenant une lettre de l’acronyme FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Vous pouvez d’ailleurs aller lire nos lexiques sur le sujet.
Il est parfois difficile de faire un diagnostic stratégique de son entreprise et de son milieu qui ait réellement un impact et qui vous permette de mettre en place les bonnes actions.
« Comment me rendre là où je souhaite aller? Est-ce que le SWOT est ce qu’il me faut? »
La matrice SWOT est considérée comme un classique pour analyser son entreprise. Elle sert à synthétiser les forces et les faiblesses de sa compagnie face à son environnement. La synthèse propose un diagnostic simple qui pourra être utilisé pour mettre en place la bonne stratégie d’affaires.
Par contre, avant de se lancer, il est essentiel de bien saisir certains aspects du SWOT afin d’en garantir l’efficacité. Il est d’ailleurs commun de ne pas prendre en compte un certain enjeu lié à l’analyse SWOT, que l’on pourrait considérer comme essentiel. Lorsque ignoré, cet enjeu peut avoir des conséquences aux grands impacts négatifs sur un diagnostic : voir le point qui suit.
Le biais de perception
Imaginez que vous vous retrouviez devant un tableau. Vous êtes seul ou en équipe. Chacun possède peut-être même son expertise : vente, logistique, service à la clientèle. Devant vous, la matrice SWOT et ses quatre quadrants. Peut-être avez-vous fait une pré-recherche, peut-être avez-vous même utilisé d’autres outils afin de collecter des données? Aujourd’hui, vous vous retrouvez à devoir classer les données recueillies. Alors ensemble, vous remplissez les quatre cases du SWOT afin de classer ce qui vous semble être les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l’entreprise.
Pourquoi ici, le biais de perception est-il entré en jeu?
Tout d’abord parce qu’ainsi faite, bien que vous ayez peut-être fait appel à quelques experts pour collecter vos données, l’analyse n’inclut pas réellement toutes les dimensions internes des perceptions. Il pourrait être question ici des employés, de la direction, etc. qui n’ont pas été pris en compte. Il manque donc de l’information pertinente.
Deuxièmement, avec cette approche, vous excluez aussi toutes les perceptions externes de votre organisation et donc, les consommateurs. Et ça, c’est une grave erreur. Vous vous retrouvez avec une synthèse qui ne prend pas en compte tous les partis concernés. Cette lacune risque de gâcher le diagnostic final, simplement parce que l’analyse aura manqué de profondeur et de diversité en matière de points de vue.
Finalement, le biais de perception, il ne faut pas l’oublier, s’étend au point tel que votre perception de ce qui pourrait être une force, une faiblesse, une opportunité ou une menace, pourrait aussi différer d’une personne ou d’un contexte à l’autre, bien que cela ait semblé évident pour vous. Qu’arriverait-il si vous basez toute une action stratégique sur une faiblesse que vous avez identifiée chez vous… mais que la majorité de votre clientèle ne considère pas cette « faiblesse » comme un problème, voire pas comme une faiblesse du tout? Quels seraient les impacts d’une telle action? Il y a de fortes chances qu’ils soient nuls.
Un modèle sans perspective
La matrice SWOT comporte des axes à caractères internes et externes suivant lesquels la collecte de données est dirigée. Ces axes permettent, premièrement, de synthétiser les facteurs à impacts positifs et négatifs résultants de la compagnie elle-même. Ces données sont spécifiques au domaine d’activité à l’étude et ne concernent que la compagnie. Ce sont les « forces » et les « faiblesses» de l’entreprise. Deuxièmement, la méthode permet de collecter les facteurs à impacts positifs et négatifs issus de l’environnement. Ces données sont les mêmes pour tous les concurrents. Ce sont les opportunités et les menaces de l’entreprise.
Le modèle traditionnel du SWOT peut sembler intéressant. Il est assez facile à comprendre, les données sont classées selon une certaine logique, l’information recueillie est donc simple à utiliser. Pourtant, lorsque vous vous retrouvez à remplir ces quatre cases, aucune marche à suivre ne vous a permis d’aller plus loin. D’aucune manière ces quatre cases ne vous ont laissé explorer la dimension multiple des perceptions internes et externes. Vous souhaiteriez aller plus loin et explorer d’autres perspectives. Toutefois, sur votre tableau, vous n’avez ni l’espace nécessaire à explorer ces autres perspectives, ni méthodologies pour vous aider à le faire.
Une nouvelle façon d’utiliser la matrice SWOT
Il est possible d’aller plus loin avec le SWOT avec une nouvelle méthode. C’est encore une analyse SWOT, mais vous allez oublier la matrice SWOT que vous connaissez. La matrice à quatre quadrants ne sera plus nécessaire. Gardez tout de même vos données recueillies au préalable, elles ont aussi leur valeur! Il est question d’y incorporer plus de points de vue afin de les bonifier.
Quelques points forts :
- Moins de risques liés au biais de perception
- Plus de points de vue
- Des données plus riches
- Moins de zones grises
Cette nouvelle méthode vous est présentée ci-dessous, sous forme de 3 points qu’il vous suffira de suivre afin d’améliorer considérablement vos diagnostics.
A. Analyser
Vous allez devoir analyser les 6 points qui suivent. Il s’agit de collecter différents points de vue suivant que la dimension est interne ou externe des perceptions.
- Perception interne de l’organisation
Tout d’abord, il faut se pencher sur la perception interne de l’interne. Donc, l’analyse se tourne vers la vision qu’ont les membres de votre organisation sur l’organisation elle-même. Il est important de savoir si les gens dans votre organisation disent la même chose que vous. Quelles sont d’après eux vos forces et vos faiblesses? Est-ce que vos employés disent la même chose que vous? Est-ce que la haute direction dit la même chose que vous?
- Perception interne des concurrents
Maintenant, quelles sont les forces et les faiblesses de vos concurrents, telles que vues par les membres de votre organisation? Il est possible d’identifier à ce stade s’il y a des cohérences dans les forces de nos concurrents et dans leurs faiblesses versus les vôtres. Vous pourrez tenter plus tard de les aligner avec vos objectifs. Le modèle traditionnel du SWOT ne permet pas cela, alors que cet aspect a toute sa pertinence.
- Perception interne de l’environnement
Vous pourrez ici recenser les forces et faiblesses de l’environnement qui sont dans votre marché et qui vous affectent. Il est possible d’utiliser d’autres matrices comme le PESTEL par exemple. Quelles sont les opportunités et les menaces qui sont dans votre marché, donc qui vont aussi affecter l’ensemble de vos compétiteurs? En interrogeant tous les membres de votre organisation, vous découvrirez qu’il y a des gens qui ont vu des choses que vous n’avez pas vues. Accumulez différents points de vue en évitant de vous fier juste au vôtre. C’est ainsi que vous risqueriez de vous tromper et de bâtir une stratégie sur des données faussées par un biais de perception.
- Perception externe de l’organisation
À partir de ce point, il vous faudra interroger vos consommateurs.
Que voient-ils en vous? Y a-t-il une cohérence avec votre vision de vos forces et de vos faiblesses? Les membres de votre organisation voient-ils les mêmes choses que vos consommateurs? Que retenir des résultats? Il se peut même que vous découvriez que vous ne répondez pas tout à fait aux besoins de vos consommateurs.
Par exemple, vous avez une cohérence à l’interne, tout le monde dit la même chose, « on a telle force ». Imaginez que vous concevez des chaussures. Vos chaussures ont des semelles ultra respirantes. Vous avez des spécialistes qui les ont élaborés avec une nouvelle technologie et des matériaux innovateurs. Les semelles empêchent l’humidité et laissent les pieds respirer. Quelques études réalisées à l’interne ont été concluantes concernant cette fonctionnalité. De plus, vos proches et vous-même, lorsque vous portez votre produit, en êtes satisfaits.
Toutefois, vos consommateurs, lorsque questionnés sur le sujet, n’ont pas identifié cet élément comme une force. Les opinions semblent mitigées. Certains trouvent même qu’ils ont rapidement les pieds humides dans vos chaussures, spécialement lorsqu’il fait chaud. Par contre, tous ont fait mention de l’incroyable confort de votre produit, et disent que c’est pour cela qu’ils continuent à l’acheter plutôt qu’un autre.
Vous avez tourné vos recherches et votre approche marketing sur vos semelles ultra respirantes, mais la satisfaction n’est pas au rendez-vous. Ce sont des choses qui peuvent arriver! Vous n’avez pas non plus été suffisamment à l’écoute de l’avantage que vous aviez versus vos compétiteurs concernant le confort de votre produit.
Aux vues des résultats, il vous faudra donc peut-être réviser vos stratégies et votre produit. Il vous faudra réaligner vos forces et vos faiblesses à celles que voient en vous vos consommateurs afin de mieux répondre à leurs besoins, et surtout, de mieux vous connaître.
- Perception externe des concurrents
Ici aussi, vos consommateurs peuvent vous apporter beaucoup. Ils peuvent vous amener à voir des choses que vous n’aviez jamais vues auparavant. Que voient vos consommateurs chez vos concurrents? D’après eux, quelles sont leurs forces et leurs faiblesses?
- Perception externe de l’environnement
Les consommateurs sont dans le marché même et voient ce marché avec leur propre perception. Ils peuvent voir les tendances arriver avant vous, s’identifier à certaines avancées plus qu’à d’autres, ou encore être en faveur ou en défaveur de certains changements dans votre quartier. Vous allez pouvoir récolter beaucoup d’informations sur les tendances, donc les opportunités, les menaces, et bien sûr, sur les besoins de vos consommateurs. Cela vous permettra entre autres de mettre facilement en marche des stratégies auxquelles les gens pourront s’identifier.
B. Trouver des éléments cohérents
Une fois que vous avez fait tout ce travail de collecte de données et d’analyse, vous pourrez trouver les éléments cohérents. Vous pourrez faire ressortir les éléments importants avec des nuages de mots, par exemple, ou avec les outils qui vous conviennent. C’est là que des matrices plus traditionnelles comme la matrice SWOT peuvent être intéressantes. C’est là qu’on va venir mettre des boîtes, des quadrants et on va pouvoir classer correctement et analyser les données préalablement recueillies.
C. Faire coïncider les éléments trouvés
Si vous reprenez ici le modèle SWOT, vous avez vos forces alignées sur les opportunités du marché, et vos faiblesses alignées sur les menaces.
Il s’agira ici d’aligner plutôt vos forces sur les faiblesses de vos concurrents, et sur des opportunités de marché. De l’autre côté du tableau, vos faiblesses seront alignées sur les forces de vos concurrents, alignées sur les menaces du marché. Cette coïncidence vous permettra de connaître parfaitement votre talon d’Achille et de vous en éloigner le plus possible!
Les décisions stratégiques qui seront issues de ce diagnostic vous permettront de balancer parfaitement vos actions. Vous pourrez mesurer adéquatement vos capacités et vous positionner avec impact et assurance sur votre marché. Les risques encourus seront minimes.
SWOT ou pas SWOT, telle est la question
L’analyse SWOT, bien qu’elle puisse être classique et grandement appréciée, doit être considérée de manière beaucoup plus large pour vous servir. Elle doit sortir de ses cadres afin de réellement avoir un impact.
Adopter une nouvelle méthode comme celle présentée dans cet article permet d’utiliser le meilleur de ce que la matrice SWOT a à offrir. Vous pourrez l’utiliser à votre avantage en la jumelant à une approche plus adaptée à votre réalité concurrentielle. Cette réalité, qui peut être féroce, demande à tous le plus grand soin lorsqu’il est question de mettre en place des actions concrètes. Ainsi, vous pourrez vous différencier de vos concurrents et développer votre entreprise, dans une plus grande sécurité.
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Cumulant plus de 15 ans d’expérience en marketing, David Paquet est un heureux mélange entre stratégie, technique et créativité.
« J’adore vulgariser des concepts, comprendre des modèles d’affaires et aider les autres à focaliser leurs idées! »
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