Comment diminuer le risque stratégique en revoyant son portefeuille de gammes ?

Revoir son ensemble de gammes, c’est mieux s’orienter et diminuer le risque stratégique ! De nombreuses entreprises vivent un éparpillement stratégique quant à leurs gammes. Ici, vous serez en mesure de noter la présence de certaines gammes dans des cadrans stratégiques précis (matrice Ansoff, matrice McKinsey). Aussi, votre portefeuille de gammes est-il similaire à celui de vos compétiteurs ?

Voici les étapes qui permettront à votre organisation de revoir son portefeuille de gammes. L’objectif de ce guide est de trouver une cohérence stratégique de l’offre par rapport à la stratégie et ainsi de mieux investir.

Prérequis (idéalement avant de commencer cet exercice) : Avoir sélectionné sa ou ses stratégies pour l’ensemble de l’organisation ou pour des gammes spécifiques selon l’une des matrices. Par exemple, la matrice Ansoff vous aidera à déterminer l’une des quatre types de stratégie : Pénétration de marché, Développement de marché, Développement de produits/services ou Diversification.

Évaluer le risque de chaque gamme

Colliger idéalement dans un classeur excel ou un tableau. L’important ici est d’avoir un niveau de risque à la fin qui varie entre les diverses gammes. Vous pouvez utiliser également une méthode simple de couleurs (vert, jaune, rouge).
- Classifier le niveau de risque par gammes selon un facteur de 1 à 10
- Classifier également au besoin les données issues des matrices Ansoff, BCG et Mckinsey
- Idéalement par la suite il serait bien d’identifier la nature des risques et ce qui influence les gammes ayant le plus haut niveau de risque.

Sélectionner la proportion d’investissements voulus (%) pour chaque gamme

Une entreprise qui fait 100 k$ de chiffre d’affaires annuel, réparti également sur 4 gammes représentant chacune 25 % de ses revenus, ne veut pas nécessairement investir ses efforts stratégiques et marketing selon les mêmes proportions.
Une première méthode est plutôt de classifier par potentiel en gain, c’est-à-dire d’identifier selon vous les gammes qui sont susceptibles de générer le plus d’impact sur votre organisation. Celles qui peuvent apporter un plus grand impact devront avoir un pourcentage d’effort investi plus grand. Donc, pensez à les classer de manière décroissante.

Voici un exemple tableau à remplir selon vos données financières grâce à cette méthode.

Une autre méthode est d’identifier les taux de croissance selon vos ventes annuelles des 3 à 5 dernières années. Puis, on attribue un pourcentage selon le taux de croissance moyen. Attention ! Il faut ensuite rééquilibrer selon le prorata du chiffre d’affaires espéré sur la somme totale du pourcentage du nouvel investissement. Cela s’explique par le fait que le nouveau total du chiffre d’affaires ne sera pas le même.

Voici un deuxième exemple de tableau à remplir selon vos données financières.

Miser, en terme stratégique, sur certaines gammes de son portefeuille seulement (optionnel)

Une autre possibilité lorsqu’on établit une stratégie par gammes est de sélectionner les gammes sur lesquelles investir des efforts. Autrement dit, l’effort d’investissement peut être de 0 % sur une gamme afin de libérer un budget pour d’autres gammes.
D’une part, on peut sélectionner des gammes peu performantes. Ce serait dans le cas où l’on opterait pour une stratégie de décroissance sur une gamme ou dans l’ensemble de son organisation. Aussi possible pour se départir éventuellement d’une ligne d’affaires.
D’autre part, il est possible de décider de diminuer l’ investissement sur des gammes qui ont une bonne performance. Notamment, si l’on a des « vaches à lait » ou un produit/service qui ne nécessite pas beaucoup d’effort stratégique pour atteindre sa performance. Cela peut-être identifié chez des gammes qui ont une croissance stagnante, c’est-à-dire un taux de croissance moyen qui se rapproche du 0 %.

Assurer une cohérence entre le pourcentage d’investissement et les stratégies

Tel que mentionné ci-haut, il est impératif d’avoir au préalable choisi une ou plusieurs stratégies pour son organisation ainsi que ses gammes.

N. B. : Il est possible de choisir des stratégies différentes pour des gammes de produits/services différents mais cela comporte des risques potentiels. C’est également plus complexe à faire.

Une fois la ou les stratégies choisies, il est bien de noter le niveau d’effort requis pour chaque gamme. On peut utiliser la méthode des chiffres (1 à 5) ou des pourcentages.

N. B. : La méthode des couleurs est à proscrire, car elle revient à utiliser des chiffres de 1 à 3 pour par la suite comparer des pourcentages avec des pourcentages.

Puis, on compare le niveau d’effort avec le pourcentage d’investissement découvert au point « Sélectionner la proportion d’investissement voulu en pourcentage pour chaque gamme ».
Ensuite, il faut identifier si nos efforts stratégiques sont cohérents avec le pourcentage d’investissement dans son portefeuille de gammes. Dans l’exemple ci-bas, il semble y avoir des incohérences entre la Gamme A et la Gamme C.

Finalement, il vous incombe de décider ce que vous faites avec cette cohérence ou incohérence. Soit vous ajustez vos stratégies, soit vous modifiez le pourcentage d’investissement.
Ce processus de va et vient entre la stratégie et le pourcentage d’investissement peut prendre un certain temps, ce qui peut être frustrant. C’est normal. Il faut toutefois simplement se remémorer que cette étape est cruciale pour la stratégie de son organisation, car le désalignement entre la stratégie souhaitée et le pourcentage d’investissement peut coûter très cher à une organisation.

Truc

Idéalement trouver des interrelations entre certaines gammes de son portefeuille

Les organisations étant toutes différentes, il est possible pour certaines d’avoir déjà des inter-connexions claires entres diverses gammes de votre portefeuille (ex : téléphone portable et accessoires). Ces interrelations viennent influencer la donne lorsqu’il est question de bâtir une stratégie et un effort d’investissement car les gammes inter-reliées risque de suivre des tendances similaires.
Si ce n’est pas déjà fait, tentez de trouver des éléments de similarité entre vos gammes.
- Comportement d’achat : Les consommateurs les achètent-ils souvent ensemble?
- Segments : Sont-elles destinées à des segments similaires. Si oui leur effort de commercialisation peut-il être combiné?
- Production : Les processus de fabrication et d’innovation sont-ils similaires? Pouvons-nous explorer des avenues conjointes d’amélioration? (si vous choisissez un développement de produit en stratégie par exemple)